Управление цепочками поставок
Прозаическое передвижение сырья и товаров традиционно считалось самой скучной стороной бизнеса.
Компании знали, что товары нужно перевозить, хранить и распределять, но интересного в этом было мало. Прибудет ли сырье во вторник или в пятницу - на конкурентоспособность это не влияло. Если ломался грузовик, склад просто переполнялся. Складская работа среди менеджеров считалась чем-то вроде ссылки в Сибирь - на ступень вниз от производства.
Сегодня логистика перевозок стала точной наукой - управлением цепочками поставок. В своей простейшей форме это логистика с добавленной стратегией (и множеством аббревиатур). Бернард Ла Лонд из Университета штата Огайо (Ohio State University) определяет ее следующим образом: «передача повышенной потребительской и экономической стоимости с помощью синхронизированного управления потоком физических товаров и информации, начиная от источника и заканчивая потреблением». Британский эксперт по цепям поставок Дуглас Макбет дает иное определение: «управление двусторонними потоками материалов и оборудования, информации, финансов и людей по всей цепочке потребителей и поставщиков, начиная от источника сырья и заканчивая конечным потребителем».
Управление цепочками поставок стало критически важным аспектом современной организации по ряду причин. Во-первых, изменился баланс власти. В прошлом производители диктовали условия предприятиям розничной торговли. Теперь розничные торговцы задают тон изощренным системам, спроектированным так, что они могут получить что угодно и когда угодно. Такие компании, как Wal-Mart, теперь хранят терабайты информации о потребителях. Производителям приходится удовлетворять их растущие запросы.
Во-вторых, фактором, приобретающим все большее значение в общей корпоративной конкурентоспособности, стало время. Отстающие выходят из бизнеса. Скорость стала играть главную роль, будь то разработка продукции, производство или сбыт. Конкуренция основана на времени. Запаздывающие поставки останавливают производственные линии или становятся причиной разочарований потребителей, которые немедля обращаются к другому поставщику.
Третий фактор - экспансия информационных технологий (ИТ). ИТ дали компаниям возможность управлять потоками товаров, материалов, идей и информации неслыханным доселе образом. Благодаря ИТ каждый элемент цепочки поставок - производитель, розничный торговец или конечный потребитель - знает о том, что происходит с остальными. Например, если в супермаркете заканчивается определенная линия продуктов, технологии позволяют сделать повторный заказ автоматически.
Последний фактор, повышающий значение управления цепями поставок, - это глобализация. По-настоящему глобальные компании требуют глобальных цепочек поставок. Необходимое сырье должно прибывать на самые невероятные форпосты корпораций - вовремя и в нужном количестве. Для крупных многонациональных компаний глобальное управление цепочками поставок представляет собой чрезвычайно сложную задачу, но является критически значимым для их конкурентоспособности.
Как работают идеи
В современном контексте центральную роль в управлении цепочками поставок играют скорость и гибкость. Концепция использует метафору цепочки из звеньев, связывающих разные стадии процесса. Другие образы - например, «поток стоимости» и «трубопровод снабжения» - так и не сумели войти в обиход. Управление цепочками поставок - образ, отвечающий представлениям об организации как о серии взаимосвязанных процессов.
Некоторые компании придерживаются упрощенного взгляда на управление цепочками поставок как на средство сокращения издержек. Элементы, подобные производству «точно-в-срок», действительно уменьшают дорогостоящие запасы материалов и компонентов. Благодаря эффективному управлению цепочками поставок повышаются экономия и продуктивность.
Согласно более позитивному подходу, управление цепочками поставок заставляет процессы, людей и материалы работать эффективнее. Компании, способные удалить, обычно с помощью технологий, одно из звеньев цепи, обычно предлагают лучшие услуги по высококонкурентным ценам.
Так, именно эффективному управлению цепочками поставок обязана своим успехом компьютерная компания Dell. Вместо того чтобы действовать через предприятия розничной торговли, Dell решила выйти к потребителям напрямую. Она делает это с впечатляющей эффективностью, используя изощренные системы «точно-в-срок», которые сводят запасы к минимуму. Пример Dell породил массу подражателей, которых привлекла кажущаяся простота управления цепочкой поставок. Но, по словам Майкла Делла, это не так-то просто: «Существует расхожая идея, что достаточно только сократить объем запасов и производить на заказ - и все будет, как в Dell. Но это всего лишь одна часть головоломки, есть и другие. Например, у нас хранятся запасы на 11 дней. В лучшей компании, не торгующей напрямую, запасы рассчитаны на 38дней, у среднего производителя- на 45. Так что если сложить все это, получится запасов примерно на 80 дней - почти в восемь раз больше, чем у нас».
Хотя компании могут попытаться творчески перестроить цепочку поставок в своей отрасли, понятно, что это удастся лишь нескольким счастливчикам. Майклом Деллом дано стать не каждому. Альтернатива заключается в управлении различными аспектами цепочки поставок таким образом, чтобы возникало чувство подлинного партнерства. Если партнерские отношения между производителями и розничными торговцами, дистрибьюторами и потребителями и так далее представляют собой звенья единой цепи, такая цепочка поставок надолго останется сильным конкурентоспособным оружием. Каждое звено в ней неразрывно связано с остальными, что обеспечивает необходимую эффективность. Верно и обратное: цепочки поставок, основанные на конфронтации и отсутствии доверия, вряд ли сумеют доказать свою жизнеспособность.
