Когда инновации вредны
Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
Признаки надвигающегося кризиса заметны за полтора-два года до распада компании. Работа становится похожей на мельничное колесо: оно крутится все быстрее, но на него падает все меньше воды. Обороты растут, а чистая прибыль сокращается. Особенно быстро снижается рентабельность - отношение чистой прибыли к издержкам. Такую «мельницу» запускают объективные и субъективные причины, за которыми менеджмент не успевает или не хочет следить.
Первая объективная причина надвигающегося кризиса - рост насыщенности рынков, который никогда не бывает отрицательным. Хотя темпы его могут быть неравномерными, рынки в целом заполняются все быстрее и быстрее. Через определенный период времени после вывода нового товара или услуги (обычно от двух до четырех лет в случае товаров для бизнеса и семь-девять лет - для товаров массового спроса) насыщенность достигает максимума. Так вот, на предельно насыщенном рынке падает абсолютная маржа: конкурентная борьба остра, все сливки давно закончились, а компании добирают остатки.
Второй негативный для любой компании тренд - постоянный рост стоимости сырья и рабочей силы. Эта инфляция также никогда не бывает отрицательной.
Экспортировать капиталы уже практически некуда. Я знаю компанию, которая в целях экономии пыталась наладить производство на Кипре, но вскоре стала испытывать большие трудности с наймом киприотов. Владельцы, вынужденные привозить туда русских рабочих, сейчас приходят к выводу, что предприятие было бы проще создать здесь, несмотря на более высокие стартовые инвестиции.
Другая группа причин снижения маржи носит субъективный характер, то есть прямо зависит от самой компании. Их три: рост числа нахлебников, рост расходов на поддержание стареющего капитала и растущие инвестиции, которые уже опоздали.
В предкризисной фазе в компании нарастает число поглотителей ресурсов - это линейно-административный персонал, а также маркетинговые, сервисные и прочие службы, которые напрямую не создают добавленной стоимости - ни конечной, ни своей собственной. Стоят они, однако, очень дорого: фонд оплаты их труда обычно больше фонда оплаты труда прямого промышленного персонала в несколько раз. Обратившись к истории кризисов в российских нефтяных компаниях, мы увидим, что вылечить их было очень просто. Вместо того чтобы сокращать численность буровиков и строителей дорог, нужно было урезать московский чиновничий аппарат. Если в компании протекает системный кризис, а рынок коллапсирует, не на что и незачем содержать армию людей, которые принимают лишние управленческие решения. И даже не очень важно, компетентны они или нет.
Разрастание управленческого аппарата как надстройки должно находиться под жестким контролем в течение всего жизненного цикла. Лучше повышать эффективность уже имеющегося менеджмента, чем нанимать новый в угоду всякого рода псевдопозитивным целям. «Нам нужно отдельное подразделение для управления имуществом, отдельное - для PR, а еще лучше два - одно для внешнего, одно для внутреннего…» Такое приходится выслушивать постоянно. А сейчас на рынке новая мода: в компаниях заводят подразделения, которые должны заниматься корпоративной культурой. Они моментально обособляются от производства и в изоляции пишут безумные невнедряемые кодексы и пошлейшие гимны.
Следующий субъективный фактор кризиса - стареющий капитал, который все дороже обходится компании. Это не только основные средства, которые изнашиваются физически и морально. Это и персонал, который переходит в состояние кадров и люмпен-кадров, теряя личностные и профессиональные качества. В итоге люди не могут породить нормальный интеллектуальный капитал. А затем перегревается и разрушается оборотный капитал: на попытку сохранить эти разлагающиеся средства уходит все больше и больше денег.
Замена изношенных подсистем, к которой призывает ряд западных и восточных источников по практике менеджмента, жизненно необходима. Не бывает состояний, при которых амортизировавшийся капитал, чья стоимость равна нулю, дает какую-то прибыль. В это заблуждение впал владелец парка аттракционов. Он думал, что отработавшая свое карусель, купленная в Германии по цене металлолома, сможет сразу, с нуля, приносить прибыль. Но она сломалась и покалечила немало людей.
Кризис в изношенных системах - лавинообразный рост разрушений, когда уже ничего нельзя сделать, - может наступить в любой момент. В обветшавших трубах водоснабжения и канализации на каждом метре можно насчитать несколько точек возможного прорыва. В таком же состоянии, когда латать бесполезно, находится и капитал перед кризисом.
Третий субъективный момент - нарастающие инвестиции, которые уже опоздали. Спасти систему, вывести ее из кризиса с помощью инвестиционного вливания в конце жизненного цикла уже нельзя, и бессмысленные вложения превращаются в прямые убытки для материнского бизнеса. Вот житейский пример. Дефолт спровоцировал системный кризис в Инкомбанке. Загнивание выползло в 1999 году на поверхность, и банк начал стремительно разрушаться. В живых осталось два компонента: «Инком-Авто» и «Инком-Недвижимость». Во-первых, потому, что туда перелили капитал из банка. А во-вторых, оттого что при таком нарождении инноватики на поздних фазах жизненного цикла обычно выживает как раз проект, а не основной бизнес.
Казалось бы, вторая половина фазы юности и фаза зрелости, когда у компании есть деньги, - самое время для того, чтобы завести инновационный проект с прицелом на будущее. Многие компании так и поступают, забывая, что в основном бизнесе нарастает масштабный износ. Стартующий проект с большой степенью новизны требует инвестиций. Издержки будут некоторое время отбиваться, и точка безубыточности проекта придется на фазу гибели системы. Дальше события могут развиваться двумя путями. Проект может отделиться от материнской системы, в которой уже нет капитала, и уйти в самостоятельное плавание. Именно это и случилось с «Инком-авто» и «Инком-недвижимостью». Второй вариант: погибнут и система, и проект, вне зависимости от того, хорошей была идея инноваций или плохой. Проекты во время кризиса опасны также тем, что они приводят к переливу капитала - вот где рай для внутренних мошенников. Часто они-то и инициируют псевдопроекты, которые организуются только для того, чтобы вывести деньги из компании.
Такое развитие событий приводит к мысли о бесплодности инвестиций в инновации на поздних стадиях развития. Если речь идет о масштабных вложениях, это действительно так. Быстро оправдать себя может лишь спекулятивный проект, например, операции на фондовом рынке. Но и для такого проекта нужны первоначальные вложения. Если изъять их в фазе зрелости, это может спровоцировать кризис. А на фазе захвата рынка лишние деньги вряд ли найдутся. Вывод: такая операция в принципе возможна, но ее нужно тщательно планировать.
Масштабные инновационные проекты бесполезно запускать, начиная даже со второй половины фазы юности бизнеса. Это следует помнить российским менеджерам, страдающим патологической скупостью. Стремление сначала накопить денег и только потом что-то сделать может завести в тупик. Чем дальше, тем меньше свободы остается для старта инновационных проектов. В фазе зрелости компания может позволить себе разве что модернизацию изношенного оборудования в основной бизнес-сущности.
При антикризисном управлении придется свернуть все проекты, остановить все инновации, сосредоточившись на спасении компании. Не нужно слушать возражения вроде «Мы потеряем в развитии!» В режиме выживания не может быть развития! Цель антикризисного управления - обеспечить нулевую рентабельность. Компанию в этом состоянии можно сравнить с владельцем коллекции Фаберже в блокадном Ленинграде. Расставаться с нею жалко, но чтобы выжить, придется продать. Если компания спасется и кризис будет преодолен, найдется девелопер, который будет развивать ее дальше. Или она разовьется сама.
С нововведениями внутри компании на этапе зрелости нужно быть крайне осторожным еще и потому, что человеческий капитал к этому времени оказывается изношенным. Новая заплата на старых мехах может не спасти, а лишь усугубить ситуацию.
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №10 от 20 Мая 2007 года
