Дикий креатив
Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков. Но продвижение инноваций на рынок само по себе является проблемой. А у творчества в корпоративной среде есть своя изнанка - нарушение этики, смещение сроков, стоимости и потребительских свойств продуктов. И, как следствие, высокие финансовые риски для компании.
Творчество, созидательный процесс - главная особенность развивающей модели и единственная причина, ради которой она запускается в бизнесе. Притом что по своей природе бизнесу она абсолютно не свойственна. Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового возникают проблемы. Всегда.
Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. В момент создания их еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения становится создание и развитие рынка - одна из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Рождается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Спрос управляется психологией потребления, а она направлена, скорее, в прошлое, нежели в будущее. Человек помнит, каким потребление было в прошлом, в течение нескольких поколений. Но совершенно не представляет себе, каким оно станет в будущем. А соответственно, не может и желать этого.
Часто говорят: «Открытие опередило свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что говорить о массовом рынке. Простой пример: изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть на рынок свой продукт в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезке выпал мировой успех.
Огромные затраты при развитии новых рынков - причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.
Вторая проблема - этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов. Вот безобразная реклама, в которой использован сюжет «Тайной вечери». Не нужно быть ревностным католиком, чтобы понять - определенные этические табу нарушать не следовало. Наверное, такая реклама могла появиться только в России с ее оголтелым, ненормированным «творчеством». А на железнодорожном мосту в Челябинске висит рекламный плакат, изображающий двух спаривающихся кроликов. Рядом лозунг - «Присоединяйтесь!» Ниже, петитом, название заказчика - «Торговый дом „Триада“». Все эти сообщения, сопоставленные вместе, нарушают не просто рекламный кодекс, а вообще все мыслимые нормы. Но главное - каков результат плаката, с точки зрения бизнеса? Может ли он привлечь новых посетителей?
Результаты дикого креатива ярче всего видны в рекламе и маркетинге. Но это только то, что находится на поверхности. Вот менее заметный извне пример из области управленческих решений. В компании кризис, перегруженные люди мечутся, спасая бизнес. Руководитель не находит ничего лучше, как пригласить профессиональных психологов с медицинским уклоном. Чтобы они с людьми в состоянии кризиса поискали не что-нибудь, а смысл жизни. Вместо того чтобы дать сотрудникам опору, руководитель вносит дополнительный хаос в систему, которая и так идет вразнос.
Максимизация риска вообще - характеристика не только развивающей модели, но и всего творчества в бизнесе. Голодный художник быстро учится дать что-нибудь понятное толпе, чтобы заработать на свое существование, на создание действительно гениальных произведений, которые оценят потомки. Художник в компании, защищенный дельцом от проблем выживания, оказывается перед возможностью творить чистое искусство. Это дает простор для избыточного креатива и приводит к росту риска во всех решениях.
Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается в голове любого творца, приводит к созданию бесполезных вещей - дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны. У любого творчества в бизнесе должна оставаться рациональность: нельзя экспериментировать на деньгах компании, подводя остальной коллектив, а политика в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. Да, психологически им это некомфортно. Строгий контроль качеств создаваемой продукции со стороны организации всегда рождает трения и обиды. К тому же часто процесс, привязанный к творцам, позволяет им шантажировать компанию. Но контроль необходим, без него творцы и творческие коллективы всегда смещают три параметра: время, стоимость и потребительские свойства.
Творцы расходуют больше времени и денег, чем требуется на выполнение любой процедуры, не по злой воле. В процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться. Всякий творец, завершая любое произведение, знает: можно было лучше, нужно было иначе. Если дать ему волю, он начинает переделывать. В результате компания выбивается из установленного объема затрат. Испытывая трудности со спросом на суперновую продукцию, она вдобавок получает проблемы с ее стоимостью. Отчасти этим объясняется дикая цена на любые новинки. Покупают по-настоящему творческий продукт вначале только энтузиасты, пока массовый потребитель ждет удешевления.
Третий фактор, который смещают творческие коллективы, - потребительские свойства продукции. Это, может быть, самое опасное из всех смещений. В ходе разработки приходит креативная идея. Возможно, предлагаемое творцами решение лучше того, параметры которого заранее оговаривались. Но поскольку процесс адаптирован под первый стартовый вариант, либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, требуя строго соблюдать потребительские свойства, параметры времени и бюджетов.
Дополнительная обида при сотрудничестве с бизнесом у творца заключается в том, что платят ему всегда мало. Ведь он считает, что без него вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. «Сейлз» понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и в своих потребностях осознанно скромен. Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства - эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет.
Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет, - гонорарная система, при которой размер вознаграждения исчисляется процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при патологической жадности российского топ-менеджмента на нынешнем этапе) ожидать чего-либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. Дельцы еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем наоборот - оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину.
Творец психологически всегда ожидает не какую-то долю, а все 100% того, что приносит его изобретение, несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала - окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может. Поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу. И часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несут делец и компания.
Грустный итог: для эффективного управления творческой системе необходим администратор. Если руководитель такой же творец, в отсутствие администратора компания разорится. Это подтверждает статистика по бизнесам, во главе которых стоят нобелевские лауреаты: 87% из них неэффективны, им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений. Мораль: вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят, и боятся даже самые великие актеры.
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №23 от 22 Ноября 2005 года
