Четыре хороших, одна плохая
Александра Кочеткова, Профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
Российские предприниматели любят жаловаться на то, что у них все плохо. Если же говорить о качестве управления, то плохим его назвать трудно. Скорее уж - никаким. Наподобие каши, в компаниях оказываются перемешаны разные модели организационного поведения. Тем временем все разговоры об эффективном менеджменте теряют всякий смысл, если не определить, к какой именно модели они относятся.
Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании - всё то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, - все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?
Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если я хочу создать корпорацию-монстра, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.
Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Наши люди невероятно адаптивны. Последние двадцать лет (а по большому счету - последние триста), они существуют в режиме выживания. И умеют очень тонко, словно по запаху, ориентироваться в логике управления. Вернее, ищут дыры в этой логике, стремясь выскользнуть и сэкономить свои силы. Например, если руководитель приказывает всем явиться на собрание, но не карает тех, кто уклонился, - в управлении образуется дыра. Однако можно создать среду, в которой люди, не надрываясь, будут чувствовать себя комфортно. И при этом не смогут выскользнуть.
В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию - под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры (см. колонку Александры Кочетковой, посвященную типам персонала в «Бизнес-журнале» № 10’05 - Прим. ред.) очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием - они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.
Всего принято выделять пять типов моделей организационного поведения, из которых четыре - конструктивные, а пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и причин своего возникновения.
Первая модель - авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) - неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль. А множественных центров контроля быть не может.
Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т. д). Коллегиальная модель - добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».
Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.
Принципиально иная модель - поддерживающая. В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой - предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать всё на благо себе и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении - в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер - классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. У нас к ней категорически не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане - благодаря иному, нежели в России, отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться строить на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В центральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высоком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответственности там просто ничего не подвигает.
Для построения американской модели в нашей стране есть еще одно существенное препятствие - трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь - своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т. п. Никому не хочется нести ответственность - мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.
Четвертая модель организационного поведения - развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, развивающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что «бизнес в стиле фанк» - это шведский брэнд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной по этим принципам. А вот в Китае - есть.
Любой человек, хоть раз поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но». Небезызвестный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего - с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова - вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении (такой практический опыт в России у меня был трижды) через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм - просто чтобы немного отдохнуть.
Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса - тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя - для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту всё, и всё потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить его целиком. А в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип. А также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.
Наконец, пятая, деструктивная модель - опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели - стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»).
Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, - в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата. Не то что заданного - вообще никакого! Посмотрите, что сейчас творится во многих страховых компаниях, сколько было вскрыто откровенной фальсификации договоров - все сводилось к тому, чтобы, обманув народ, урвать деньги.
В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели - использование народа как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность - проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно - опека мимикрирует и развратит любую из них.
Смешивать различные модели организационного поведения нельзя - можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб. Второй секрет - создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии - авторитарная система, в отделе продаж - поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте - развивающая модель с творцами-полубогами. Ну, а мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию. И этот политический термин в данном случае вполне уместен.
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №12-13 от 21 Июня 2005 года
