Транснациональная корпорация
Транснациональная корпорация - концепция, предложенная Кристофером Бартлеттом из Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) и Самантрой Гхошалом из Лондонской школы бизнеса (London Business School). (Гхошал начал работать в Лондонской школе бизнеса в 1994 г., а до того он был профессором бизнес-политики в школе INSEAD и читал лекции в Школе менеджмента Слоана Массачусетского технологического института (MIT's Sloan School of Management.) В фокусе внимания Гхошала и Бартлетта в конце 1980-х - начале 1990-х гг. - конец корпорации с жесткой структурой подразделений, как это можно было видеть на примере компании Альфреда Слоана General Motors.
Их исследования глобализации и организационных форм получили известность благодаря книге «Managing Across Borders» («Управление без границ»), 1989 г., в которой авторы выдвинули смелое и тщательно обоснованное заявление о начале новой эры глобальной конкуренции и глобальных организаций.
Бартлетт и Гхошал описывают возникновение новых, мощных организационных форм. Прежде всего, важно признать, что мультинациональные корпорации из различных регионов мира обладают собственным управленческим наследием и своими источниками конкурентного преимущества.
Бартлетт и Гхошал выделили ряд организационных форм. Во-первых, это мультинациональные, или мультитерриториальные, фирмы. Их сила обусловлена высокой степенью автономии локальных структур. Это децентрализованная федерация местных фирм (по типу Unilever или Philips), связанных воедино и управляемых через Интернет (выходцами из страны, где находится главный офис, занимающими ключевые посты за границей).
Во-вторых, это глобальные фирмы, характерные для американских корпораций типа Ford в начале XX в. и японских предприятий типа Matsushita. Их сила - в экономии за счет расширения масштабов производства и снижения уровня издержек. Глобальные корпорации, зачастую централизуя производство в стране-метрополии, выпускают стандартизированную продукцию, используя зарубежные предприятия как каналы, по которым продукт доставляется на мировой рынок. Глобальный центр жестко контролирует принятие стратегических решений, ресурсы и информацию.
Третий тип - международные фирмы. Их конкурентная сила - в способности передавать знания и опыт менее продвинутым зарубежным предприятиям. Это управляемая федерация местных фирм, контролируемая сложными управленческими системами и корпоративным персоналом. Отношения к филиалам со стороны центра, как правило, местническое, поскольку ноу-хау сосредоточены в материнской компании.
Бартлетт и Гхошал утверждают, что в наше время глобальная конкуренция заставляет многие фирмы переходить к четвертой модели, которую они назвали транснациональной. В такой фирме соблюдение местных интересов сочетается с глобальной оперативностью и способностью лучше, дешевле и быстрее использовать ноу-хау.
Транснациональная фирма представляет собой сеть специализированных или дифференцированных структур и уделяет особое внимание управлению интегративными связями между местными фирмами и центром. Филиалы становятся своеобразными активами, а не просто подразделениями материнской компании. Развитие производства и технологий на местах происходит по мере необходимости, но усилия концентрируются на внедрении местного ноу-хау, что позволяет использовать возможности по всему миру.
Вышедшая в 1997 г. книга «The Individualized Corporation» («Индивидуализированная корпорация») ознаменовала новый виток развития идей Гхошала и Бартлетта. За эти годы они зафиксировали и описали смерть разнообразных корпоративных трюизмов. Они настаивают на том, что вопросы остались теми же, но изменились ответы на них.
Как работают идеи
Гхошал и Бартлетт приходят к выводу, что в условиях глобального бизнеса традиционные решения уже больше неприменимы. Они указали на трудности управления ростом через поглощения и опасно высокий уровень многообразия специализаций, которого компании достигли в своем стремлении к росту, скупая все без разбора. Они также считают устаревшим принцип независимости разных компаний, технологий и географических рынков, характерный для большинства корпораций с жесткой структурой подразделений. Такая независимость, говорят они, активно работает против главной потребности: интеграции и создания «целостной системы доставки ценности».
Реальность наших дней, по мнению Гхошала, жестока: «Нельзя управлять стратегиями третьего поколения через организации второго поколения с руководителями первого». Безрадостными кажутся даже перспективы «успешных» компаний. «Говоря о трансформации, мы видим одни и те же примеры, - говорит он. - Toshiba в Азиатско-Тихоокеанском регионе, ABB, GE. Если вы послушаете руководителей этих компаний, то обнаружите, что они весьма скептично настроены по отношению к победам - впереди слишком серьезная битва».
Несмотря на такую убийственную критику корпоративной реальности, Гхошал все-таки не теряет оптимизма. «Посмотрите на день сегодняшний и сравните его с днем вчерашним. Качество дебатов о стратегии повысилось на порядок, - говорит он. - Стратегии третьего поколения сложны и имеют несколько измерений. Реальная проблема - в самих руководителях. Они опираются на старую модель. Перед нами стоит задача, как подготовить руководителей, способных действовать в новой организационной форме».
Акценты смещаются: от прохладной отстраненности стратегий - в самое пекло человеческих отношений. Книга «Управление без границ» была посвящена сокращению разрыва между стратегиями и организациями, а в своей следующей работе - «Индивидуализированная корпорация» - Гхошал и Бартлетт переходят от вопросов элегантной стратегии к проблеме людской неразберихи. Здесь авторы рассматривают факторы, которые, вероятнее, всего будут ключевыми для успеха организационных форм будущего.
Одно из изученных Бартлеттом и Гхошалом явлений - иллюзия успеха, окутывающая некоторые организации. «Удовлетворенность недостаточной эффективностью - гораздо более серьезная проблема, чем кризис», - писал Гхошал, приводя в пример Westinghouse, приносящую в наши дни седьмую часть от прибылей GE. «Более 20 лет три поколения топ-менеджеров, осуществляя руководство крупнейшей корпорацией США, фактически возглавляли всеобъемлющий процесс ее упадка, - отмечает Гхошал. - Большую часть этого времени (примерно 80%) считалось, что в компании все идет благополучно. Генеральные директоры Westinghouse были исключительно компетентны и преданы делу. Они выдвинулись из низов и делали то, что должны были делать. Тем не менее под их руководством фирма пришла в упадок».
Он объясняет подобную «манию величия» отсутствием у многих компаний способности к самообновлению. «Невозможно обновить фирму, не обновив систему ценностей ее сотрудников. Топ-менеджеры уверенно стоят на этой позиции. По прошествии десятилетия реструктурирования и сокращений такая точка зрения возобладала среди руководителей высшего звена. Что же она означает в действительности?»
Гхошал утверждает, что воодушевить людей, по сути дела, означает изменить их. Проблема в том, что взрослый человек не способен изменить свои установки, не пережив личную трагедию. Работа редко оказывает подобное воздействие. Если организация хочет встряхнуть своих людей, ей нужно изменить обстановку вокруг сотрудников. «Успешными компаниями движут внутренние амбиции, а не курс акций. Амбиции и ценности - вот что ими движет. Вам нужно создать напряженность между реальностью и желаниями», - говорит он.
«Царящая в большинстве крупных компаний атмосфера заставляет вспомнить центр Калькутты летом. Мы привнесли разумные новшества и интеллектуализировали систему управления, но если вы посетите фабрику или иное подразделение, то через 15 минут почувствуете его „аромат"».
Каким бы смутным и неуловимым понятием ни казался «аромат», Гхошал - отнюдь не сентиментальный идеалист - уверен, что «дух» можно создавать и поддерживать. «Атмосферу можно творить и поддерживать. Это доказывает пример ЗМ. В конце концов работа менеджера сводится к получению необыкновенных результатов от обыкновенных людей».
Для этого требуется парадоксальное сочетание того, что Гхошал называет гибкостью и дисциплиной. Эти факторы не отодвигают на второй план стратегию, структуру и системы. Бизнесом можно по-прежнему управлять, уделяя пристальное внимание этой благословенной корпоративной троице. По мнению Гхошала, это наследие инженера корпорации Альфреда Слоана, плоть и кровь учебных программ бизнес-школ. Они необходимы, но Гхошал предупреждает: «Слоан создал новую доктрину менеджмента. Она прекрасна, но проблема в том, что мы неизбежно окажемся летом в центре Калькутты».
Путь из смога наружу лежит через:
- цель: «компания - тот же социальный институт»;
- процесс: «организация - это совокупность ролей и взаимоотношений»;
- люди: «помочь людям проявить их лучшие качества».
