Бизнес-концепции. Реинжиниринг
Идеи реинжиниринга (или реинжиниринга бизнес-процессов, BPR, как еще его называют) широко распространились благодаря работам Джеймса Чампи, одного из основателей консалтинговой компании CSC Index, и Майкла Хаммера, инженера-электротехника и бывшего преподавателя вычислительной техники в MIT (Massachusetts Institute of Technology). Сами идеи возникли в результате исследования «Менеджмент в 1990-е гг.», проведенного Массачусетским технологическим институтом в период с 1984 по 1989 г.
Книга Чампи и Хаммера «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации») стала бестселлером, вызвав к жизни разнообразные программы реинжиниринга. Возникло множество консалтинговых фирм, хлынул целый поток книг, предлагающих альтернативные подходы к реинжинирингу. (Популярность реинжиниринга сделала CSC одной из крупнейших консалтинговых фирм мира.)
Основная идея реинжиниринга заключается в том, что организациям нужно выявить ключевые процессы своей деятельности, сделав их как можно более бережливыми и эффективными. От периферийных процессов (а, следовательно, и периферийных людей) необходимо избавляться. «Не автоматизировать, а ликвидировать», - призывал Хаммер. Чампи и Хаммер определили реинжиниринг как «фундаментальный пересмотр и радикальное переустройство бизнес-процессов ради значительного улучшения основных параметров оценки эффективности, например издержек, качества, уровня и скорости обслуживания».
Как мы видим, реинжиниринг привлекателен тем, что он вобрал в себя многие модные идеи последних лет и сложил из них стройную философию. В концепции реинжиниринга есть элементы общего управления качеством, производства «точно-в-срок», обслуживания клиентов, конкуренции по времени и «тощего» производства. По этому пути пошли многие крупные корпорации, а книга Чампи и Хаммера получила одобрение ни много ни мало как самого Питера Друкера.
В «Reengineering the Corporation» Хаммер и Чампи описывают то, что они назвали «манифестом революции в бизнесе». Однако до революции было еще далеко. Некоторые наблюдатели считали, что реинжиниринг просто следующий логический шаг после научного менеджмента (тейлоризма), промышленного инжиниринга и совершенствования бизнес-процессов (TQM). Заманчивость реинжиниринга состояла в том, что он отвечал нуждам компаний, желающих продолжать войну с бюрократией и самодовольством, а также с традиционными иерархическими структурами принятия решений.
По сути дела смысл BPR кроется в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и «перестроить» их, сделав максимально эффективными. Предназначение реинжиниринга было в том, чтобы разрубить гордиев узел бюрократии, укоренившейся во многих компаниях.
Как работают идеи
Для Чампи и Хаммера реинжиниринг означал больше, чем просто работа с процессами. Они избегали определения «переоценка бизнес-процессов», считая его слишком узким. По их мнению, масштаб реинжиниринга выходит за рамки простого изменения и совершенствования процессов. Подлинная перестройка всеобъемлюща - это рецепт корпоративной революции.
Чтобы начать революцию, компаниям предлагалось распланировать свою деятельность с чистого листа. Вне всякого сомнения, это очень полезное упражнение, позволяющее компании понять, какие виды деятельности являются для нее приоритетными и как добиться повышения эффективности бизнес-процессов. Таким образом, компания преодолевает функциональные ограничения и выходит к более гибким корпоративным формам, управляемым ключевыми процессами, а не сферами интересов.
Усовершенствование процессов подразумевает более плодотворное использование ресурсов. Разные функциональные отделы зачастую не делятся друг с другом знаниями и не работают вместе над общими целями. Понятно, что это в лучшем случае неэффективно. В результате одни процессуальные стадии были полностью ликвидированы, а другие перестроены и усовершенствованы с помощью информационных технологий. Составив точную схему того, как должен работать бизнес, компании могут попробовать превратить бумажную теорию в реальность.
Концепция привлекала своей относительной простотой, однако воплотить реинжиниринг на практике оказалось гораздо труднее, чем предполагали его сторонники. Революционного фейерверка не вышло - петарды отсырели.
«Подводные камни» реинжиниринга
Первым препятствием может стать то, что деятельность «с чистого листа» предполагает пренебрежение годами, а то и десятилетиями культурной эволюции, в результате которой организация научилась действовать определенным образом. Предрассудки (а зачастую и вполне оправданные привычки) ломать трудно. Корпоративные «удельные княжества» могли функционировать неэффективно, но разрушать их было опасно.
Вторая проблема - бесчеловечность реинжиниринга. В некоторых случаях во имя перестройки с людьми обращались просто возмутительно. С точки зрения реинжиниринга, как явствует из самого названия, корпорация представляет собой машину, а не объединение людей. Гуманистическая сторона реинжиниринга оказалась самым большим камнем преткновения.
Для пуристов реинжиниринга люди были объектами, задействованными в процессах. Деперсонализация - вот путь к эффективности. (Здесь слышатся отголоски диктаторского менеджмента Тейлора.)
Реинжиниринг стал синонимом увольнений и сокращений. Часто компании, которые заявляли о реинжиниринге, - а таких было немало - просто занимались сокращением издержек под удобным прикрытием модной теории, надеясь все списать на популярную концепцию.
Третье препятствие возникает из-за отсутствия у компаний революционности. Вместо того чтобы широко развернуть перестройку, они обычно устраняли наиболее очевидные недостатки, и на этом дело заканчивалось. Из-за этого, о чем Чампи писал в следующей книге «Reengineering Management» («Управление реинжинирингом»), реинжиниринг не в состоянии изменить менеджмент. Неудивительно, что управленцы обвиняли других в негибкости, но при этом отказывались признавать ее за собой. «Руководители увлеченно перестраивали бизнес-процессы, ломая корпоративные структуры, которые больше не могли поддерживать организацию. А практика управления избежала разрушений. Если работа и стиль руководства оставались неизменными, это в конечном итоге подрывало саму структуру перестроенных предприятий», - отметил Чампи в 1994 г., на пике популярности реинжиниринга. Он высказал мысль о том, что реинжиниринг должен коснуться трех управленческих аспектов: роли менеджеров, стиля их работы и управленческих систем.
