Мониторинг эффективности персонала

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

Одно дело — ставить цели (большинство менеджеров знают, насколько это важно) и совсем другое — удостовериться, что служащие движутся к этим целям. Эффективность организации зависит от эффективности каждого сотрудника, поэтому мониторинг эффективности персонала — это важная задача каждого менеджера.

Оценивание и мониторинг эффективности отдельных сотрудников должны быть сбалансированными. С одной стороны, если они будут слишком частыми, персонал будет часто отвлекаться от работы. С другой стороны, если они будут слишком редкими, служащие будут часто пренебрегать сроками выполнения работы и превышать бюджет. Эти неприятные сюрпризы не окажут благотворного влияния на вашу карьеру.

Пожалуйста, не забывайте, что ваша первостепенная задача как менеджера при оценке и мониторинге эффективности подчиненных стремление не наказать их за допущенные ошибки, а помочь им выполнить работу в срок и в случае необходимости предоставить дополнительные ресурсы. Проблема в том, что многие служащие неохотно признаются, что им нужна помощь при выполнении того или иного задания, поэтому вы сами должны запрашивать и получать обратную связь.

Основные показатели эффективности

Вашим первым шагом должно быть определение основных показателей успешного достижения цели. Когда вы представляете цель в виде точного численного значения, служащие четко знают, как будет оцениваться их работа, а также соответствует ли она установленным стандартам или нет. Если эффективность измеряется количеством обработанных заявлений в час, ваши подчиненные знают, что они должны, например, обработать не менее чем 25 заявлений в час и допустить не больше одной ошибки. В этом случае они знают, что 15 заявлений в час — это неприемлемый результат.

То, как вы измеряете и контролируете успех подчиненных на пути к поставленным целям, определяется сущностью самих целей. Вы можете, к примеру, измерять затраченное время, количество изделий или качество продукции.

Ниже приведены примеры различных целей и способов их измерения:

Цель. Подготовить и издать информационный бюллетень компании до конца первого квартала текущего финансового года.
Измерение. Конкретная дата (31 марта), когда необходимо разослать этот бюллетень (время).
Цель. Увеличить количество рам для горных велосипедов, которые производит каждый рабочий, от 20 до 25 штук в день.
Измерение. Точное количество рам для горных велосипедов, которые производил каждый рабочий, в день (количество).
Цель. Повысить доходность проекта на 20% в 2009 финансовом году.
Измерение. Общее увеличение доходности в процентном отношении с 1 января по 31 декабря 2009 года. (Увеличение в процентном отношении.)

Вы должны замечать (и вознаграждать) не только факты достижения поставленной цели, но и прогресс на пути к ее достижению, например:

Перед поварами стоит цель — сократить пищевые отходы. Поощрить их вы можете с помощью благодарственной открытки с вашей личной подписью или благодарности на доске почета.
Цель финансовых клерков заключается в том, чтобы увеличить среднее количество операций с товарно-материальными запасами от 50 до 75 в день. Вы можете потребовать, чтобы каждый сотрудник в конце рабочего дня предоставлял отчет о проведенных операциях, а на еженедельных собраниях персонала выносить публичную благодарность тем, кто показал самый высокий результат.
Цель работников станции технического обслуживания — увеличить количество положительных отзывов от клиентов на 20%. Вы можете отслеживать отзывы, полученные каждым служащим, а в конце каждого месяца определять "Работника месяца".

Оценка эффективности построена на прочном фундаменте позитивной обратной связи. Когда ваши подчиненные получают позитивную обратную связь от своего менеджера за успехи на пути к достижению цели, они работают еще усерднее, чтобы достичь ее. Негативная обратная связь, с другой стороны, может обернуться против вас. Когда вы предоставляете негативную обратную связь — указываете на ошибки, опоздания, и т.п., — вы просто не поощряете нежелательное повеление, тогда вы должны поощрять желательное поведение. Давайте рассмотрим следующие примеры

Вместо того чтобы измерять бракованные картриджи.
Измеряйте правильно собранные картриджи.
Вместо того чтобы измерять дни, когда служащий опоздал на работу.
Измеряйте дни, когда служащий пришел на работу вовремя.
Вместо того чтобы измерять неудавшиеся операции.
Измеряйте успешно завершенные операции.

Многие менеджеры спрашивают у себя, как предоставлять обратную связь — публично или при личной встрече? Самые высокие результаты возможны тогда, когда вы делаете результаты групповой деятельности (общие прибыли, среднее количество дней отсутствия по болезни и т.п.) достоянием общественности, а результаты индивидуальной работы сотрудника (торговые операции сотрудника, процент опозданий и т.п.) сообщаете только ему. В первом случае вы поощряете совместные усилия команды по повышению эффективности. Чего не нужно делать, так это ставить подчиненных в неловкое положение, делая результаты их работы достоянием общественности. Если они показывают неудовлетворительную эффективность, выскажите свои пожелания и рекомендации при личной встрече.

По материалам: vwdrive.com.ua.