Особенности корпоративных проектов по организационному развитию

Цель корпоративных проектов по организационному развитию - упорядочение всех бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности организации в целом.

Проекты по организационному развитию предполагают согласованность усилий для решения практических проблем и задач деятельности компаний по двум направлениям:

  • оптимизация всех процессов предприятия (производственных, логистических, сбытовых, управленческих)
  • развитие и повышение эффективности человеческих ресурсов организации

Основное отличие корпоративных проектов по организационному развитию от других видов и форм работы с персоналом заключается в рассмотрении организации как целостной системы: системный подход последовательно применяется к функциональным, структурным, техническим и личным взаимосвязям в организации.

Программы организационного развития основываются на систематическом анализе проблем компании и потребности ее руководства в изменении своей компании.

Принципиальная идея заключается в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных разрозненных действий. Развитие организации должно строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта - бенчмаркинг, последних достижений менеджмента, приглашение опытных специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

На что же конкретно направлены усилия при реализации проектов по организационному развитию? Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными (текущим объемом продаж, производительностью, прибыльностью) и долгосрочными результатами (удержание и дальнейшее увеличение объемов продаж, сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и развитие бизнеса).

Результатами реализации проектов организационного развития являются:

  • оптимизация функциональной и управленческой структур компании
  • повышение готовности организации к изменению и развитию
  • увеличение результативности персонала через развитие профессиональных компетенций и повышение удовлетворенности от работы
  • изменение поведения сотрудников людей в сторону более позитивного отношения друг к другу и к компании
  • сплочение командных усилий лидеров организации

Основные стадии программ организационного развития

Проекты по организационному развитию - это процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им может помочь специалист по организационному развитию.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения

Агент изменения (эксперт по организационному развитию) включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Совместно с руководством компании определяется, каким образом агент изменений будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к специалисту по орг. развитию и к его работе.

Стадия 3. Установление рабочих взаимоотношений с сотрудниками организации и сбор информации

Важным фактором возможного успеха программы организационного развития является установление открытых, доверительных отношений с сотрудниками организации, формирование у ключевого персонала компании атмосферы доверия и сопричастности происходящим изменениям.

Сбор информации осуществляется специальными методами, применяемыми экспертом, в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Стадия 5. Диагностическая фаза

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее используется для постановки задач, которые требуют решения и для определения факторов, влияющих на ситуацию. Согласование задач должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и экспертов по организационному развитию.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации

На основании результатов диагностики и поставленных задач разрабатывается и затем последовательно осуществляется программа действий, нацеленных на разрешение задач и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники орг. развития, такие как формализация и оптимизация бизнес-процессов, оптимизация системы управления, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое в зависимости от конкретной ситуации. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и закреплять желаемые изменения. Каждая стадия программы орг. развития нуждается в мониторинге для того, чтобы в случае необходимости можно было вовремя скорректировать ход реализации программы для получения нужного результата.

Когда же все изменения произведены, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых способов деятельности, сформированных в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу и возвращение к прежним способам работы.

Проблема стабилизации изменений и закрепления нового поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная задача реализации программ ОР во многих компаниях.

Организация, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Стадия 8. Завершение программы по организационному развитию

Конечной стадией является корректное завершение программы. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности эксперта выглядит естественным и легко выполняется. Необходимо заранее решить, когда и в какой форме проект по организационному развитию будет завершен.