Когда делегирование идет не так как нужно

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

К сожалению, время от времени делегирование проходит не так успеш­но, как того хотелось бы. Как заметить признаки надвигающейся опасности до того, как становится слишком поздно, и что можно предпринять, чтобы спасти ситуацию? Секрет в том, чтобы никогда не упускать из виду, что и кому вы делегировали. Сделать это можно следующими способами:

  • Личное наблюдение. Регулярно приходите в офис к своим подчи­ненным и смотрите, какого успеха они добились на пути к цели.
  • Взятие пробы. Время от времени берите образцы работы служащего и смотрите, соответствуют ли они установленным критериям.
  • Отчеты о состоянии работы.Если ваши подчиненные будут регу­лярно отчитываться перед вами о прогрессе, которого они добились, вы сумеете предвидеть возможные проблемы или наоборот успехи.
  • Формальная система мониторинга. Создайте формальную систему (например, календарь или специальное программное обеспечение), чтобы проследить, как подчиненные выполняют свои задания и укла­дываются ли они в срок.

Проблемы делегирования

Иногда ваши подчиненные будут сталкиваться с проблемами при вы­полнении задания, которое вы им поручили. Вы должны знать, что суще­ствует несколько способов, как помочь им преодолеть возникшие трудно­сти и вернуться к прежнему режиму работы.

  • Повышенное наблюдение. Посвятите больше времени наблюдению за работой служащих, испытывающих трудности, и внимательнее оценивайте их действия.
  • Советы. Обсудите со своими подчиненными возникшие проблемы и согласуйте план их решения.
  • Снятие ответственности. Если, несмотря на все ваши усилия, про­блемы не уходят, вы можете снять с подчиненных ответственность за самостоятельное выполнение заданий. (В этом случае они продолжа­ют работать над выполнением задания, но уже под вашим присталь­ным руководством и под вашу личную ответственность.)
  • Перепоручение функций. Если служащие не справляются с пору­ченным им заданием, его следует передать другим подчиненным, ко­торые способны выполнить его на должном уровне.

Мониторинг результатов

Менеджеры не могут делегировать какое-то задание и уйти; они долж­ны также отслеживать получаемые результаты и удостоверяться, что все будет выполнено должным образом и в срок. Мы не предлагаем, чтобы вы контролировали каждый Этап ваших подчиненных. Однако помните, даже если вы делегировали какую-то задачу, ответственность за ее качественное и своевременное выполнение все равно несете вы. Это в ваших интересах, равно как и в интересах всей организации и ее персонала, следить за тем, чтобы делегированные задания выполнялись так, как нужно. Каждый сотрудник неповторим. Пристальное наблюдение за работой с вашей стороны может подходить одному человеку, но быть совершенно неприемлемым для другого. Новые или неопытные сотрудники естествен­но требуют больше внимания и поддержки, чем люди, которые уже успели набраться опыта. Последние могут даже воспротивиться вашему вмеша­тельству в то, как они исполняют свои обязанности.

Реальный мир

Суть менеджмента заключается в том, чтобы выполнять работу при помо­щи других людей. Это не означает, что вы должны быть трудоголиком или гениально решать все возникающие проблемы. Ваша задача — добиться максимальной рентабельности инвестиций, которые вы и ваша компания вкладываете в персонал. Менеджер, который не обладает навыками деле­гирования, просто сваливает всю работу на подчиненных и не объясняет им, что и когда они должны делать. Если же менеджер умеет делегиро­вать свои функции, он четко описывает задание, которое он ставит перед подчиненными, и мотивирует их к тому, чтобы выполнить его как можно качественнее. Он знает, что должно быть сделано, но предоставляет слу­жащим право самим решать, как это делать. Это очень важный элемент эффективного делегирования.

Ниже приведены некоторые рекомендации относительно эффективного мониторинга.

  • Выработайте индивидуальный подход к каждому подчиненному. Если ваш подчиненный работает самостоятельно и успешно справ­ляется со своими обязанностями при минимальном контроле с ва­шей стороны, вам не нужно проверять достигнутые им результаты каждый день — достаточно ограничиться периодическими провер­ками. Если же нашему подчиненному требуется больше внимания, сделайте так, чтобы он ощущал вашу постоянную поддержку.
  • Старательно используйте письменную или компьютерную систему для отслеживания делегируемых заданий. Пользуйтесь ежедневни­ком, электронной записной книжкой или компьютерной программой по управлению проектами, чтобы следить, что, кто и когда выполняет.
  • Держите каналы общения открытыми. Удостоверьтесь в том, что со­трудники понимают, что вы хотите получать информацию в случае, если они не могут решить какую-то проблему. Естественно, это означает, что вам придется находить время для ошцения со служащими, когда они будут приходить к вам за советом. Узнайте, не требуется ли им дополнительная подготовка или иные ресурсы. Наконец, не под­давайтесь искушению наказать служащего за какую-то ошибку — по­добное поведение менеджера обычно приводит к тому, что персонал старательно скрывает допущенные промахи.
  • Выполняйте со своей стороны соглашение с подчиненными. Деле­гирование основывается на доверии — менеджер доверяет служаще­му выполнить определенное задание, а служащий доверяет менед­жеру передать ему необходимые полномочия и оказать поддержку. Вы ожидаете, что подчиненные будут выполнять достигнутое согла­шение со своей стороны, но вы должны также соблюдать его. В про­тивном случае о доверии придется забыть, а вы не сможете создать высокоэффективную команду.
  • Поощряйте эффективность, которая оправдала или превзошла ваши ожидания, и наказывайте эффективность, которая им не соответ­ствовала. Если служащие делают все, что вы от них требуете, они за­служивают поощрения. С другой стороны, если вы ничего не говорите своим подчиненным, когда их работа не соответствует вашим ожида­ниям, случается так, что они и дальше будут работать неудовлетвори­тельно. И помните старую поговорку (здесь она очень кстати): хвалите на людях, а ругайте наедине.